丝芙兰中国是时候重拾「品牌价值」
近期，丝芙兰全球与中国市场相继披露2025年上半年财报，业绩走势却呈现显著分化，差距持续扩大。
根据LVMH集团最新财报，丝芙兰所属的精品零售部门有机收入同比增长2%，达86.2亿欧元（约合人民币725.86亿元），其中第二季度涨幅至4%，显示出稳健的全球增长势头。
与此同时，上海家化在其2025年半年度报告中披露了作为联营企业的丝芙兰中国业绩。数据显示，2025年上半年丝芙兰中国营业收入为34.44亿元，较去年同期的39.25亿元下降12.3%；净亏损亦有所扩大，从去年同期的0.94亿元增至1.20亿元。
近日，在丝芙兰任职超过七年的首席运营官周影衍(Lily Zhou)宣布已于8月底退休。作为长期担任丝芙兰中国“二号人物”的核心高管，她曾负责运营财务管理、投资并购、全渠道供应链布局、法务及合规等重要职能。
此次退休也成为丝芙兰近期最显著的人事调整。例如，丝芙兰上海与丝芙兰北京的法定代表人已均由周影衍变更为丁霞。这样的更迭也不尽让人联想到丝芙兰近来持续的动荡。
全球业务稳健增长与中国市场持续承压的对比，反映出丝芙兰在不同市场截然不同的发展态势。
去年，上海家化2024年业绩报告数据间接显示出，丝芙兰中国陷入盈利困境，全年净亏损高达6.46亿元。这一业绩表现，与其曾经凭借“先锋”定位和“排他性”策略所建立的市场形象，形成了反差强烈的对照。
自2005年进入中国市场以来，丝芙兰精准把握了CS渠道的崛起与中国美妆消费升级的双重红利。
在与上海家化合作、于上海淮海中路开设首家门店后，品牌迅速在全国展开布局。凭借众多国际大牌的独家代理权及高端线验，丝芙兰迅速在中国美妆零售市场确立独特地位。
回顾以往业绩，丝芙兰中国曾在2019至2021年间持续保持盈利。其中2019年净利润高达6.27亿元；2021年营收更是突破百亿，录得108.76亿元，净利润维持在4.31亿元。同年，丝芙兰在中国市场扩张势头强劲，新开门店44家，占当时门店总数的13.96%。
然而，自2021年触及业绩高点后，丝芙兰中国的营收开始波动下行。2024全年营收仅为71.4亿元，同比下降19%，并出现6.46亿元的净亏损。
最新披露的2025年上半年数据显示，其业绩仍未扭转下滑趋势，净亏损进一步扩大，显示出持续的经营压力。
虽然2025上半年的财报并未披露持续下滑原因，但根据上海家化2024年的年报分析，丝芙兰中国净亏损扩大主要是2024年线上市场竞争持续加剧，线下连锁门店也面临挑战，导致收入及毛利同比减少。
丝芙兰中国曾作为国内市场引领性的高端美妆渠道，一度占据各大商圈核心位置，门店接近400家，手握众多品牌的独家合作权；而如今却面临大规模裁员，陆续关店引流线上，并逐步失去独家品牌资源——这一路径的转变，远非“大环境”三个字可以概括。
事实上，丝芙兰中国并非没有为长期发展做出努力。在门店运营方面，品牌始终响应集团推行的“未来门店”战略，持续推进数智化转型。
2019年，丝芙兰中国就提出了“本真零售”的概念——坚持以消费者为中心，做到“用户在哪里，我们就在哪里”。到2022年，丝芙兰持续推进“数智化转型”。首先是运营的数智化，打通线上和线下的数据；其次是启动“未来门店”的智能化体验，引入VR技术、NFC功能及智能试妆系统等科技装置，以自助化、沉浸式服务革新消费者购物流程，重塑人货场交互模式。
这个“未来门店”的转型也展示了丝芙兰中国对全球转型的积极响应，其位于上海南京东路的首家中国未来门店，是继新加坡之后的亚太区第二家升级门店。
2023年，面对本土渠道崛起、品牌竞争加剧及免税分流的冲击，丝芙兰中国为寻求新的增长极，启动下沉战略，开始向三四线月，丝芙兰中国的门店数当时已达330家，并计划在第四季度新增15家门店，展现出强劲的下沉势头。
同样在2023年，丝芙兰中国首次将在海外广受欢迎的美妆盛事「SEPHORiA丝芙兰美妆节」引入国内市场，旨在借助这一成熟营销IP，重新激活品牌在中国市场的热度与消费活力。该活动是丝芙兰全球于2018年孵化的自有IP，被定位为“美妆界科切拉”，核心主张在于“鼓励消费者像他们所喜爱的美妆达人一样生活”。
商业世界的周期起伏从未停歇，而每个企业在变动中的选择，往往决定了其短期生存与长期发展。真正影响结局的，不仅在于对自身优势的清醒认知、对历史经验的有效借鉴，更在于对趋势中细微变化的敏锐捕捉，以及整个组织能否敏捷反应，持续进化。
当门店不断扩张、科技元素持续增强、空间愈发奢华之际，那些曾经奠定丝芙兰核心地位的“软性优势”却正在消退——包括独家品牌合作矩阵、高端产品的精准选品能力、美妆潮流的话语权威，以及会员体系所独有的稀缺性与尊享体验。
品牌独家合作方面，有业内人士透露，丝芙兰中国过去数年就有超过30个品牌退出，其中仅2024年至2025年就有约10个品牌退出合作。
尽管过去一年中，丝芙兰成功引进了FENTY BEAUTY BY RIHANNA、Drunk Elephant醉象、The Ordinary等海外品牌的独家入驻，但这些品牌并未将丝芙兰作为“唯一”阵地，同样也在积极地拓展线上线下的自营渠道。
在品牌形象塑造愈发依赖实体呈现的当下，线下空间已成为不可替代的展示窗口，而丝芙兰所提供的场景，已难以满足品牌们的全面表达需求。
例如，FENTY BEAUTY BY RIHANNA中国大陆首家概念店登陆了深圳万象天地，凸显其直营战略的野心；The Ordinary在进入中国市场初期便频繁开展快闪活动，通过艺术展览和咖啡店联名等多元形式，持续拓展与消费者的直接互动。
与此同时，在与相宜本草、瑜幂等本土品牌的独家合作告一段落后，丝芙兰开始转向引入更多新一代本土品牌。除了2024年引入MAISON de SIT.E后，近年来又合作了优时颜、可复美、东边野兽、闻献等本土品牌。
有业内人士透露，以往，本土品牌入驻丝芙兰需经历严格筛选，往往需要一年的考察期才得以进入。然而，随着丝芙兰中国经历裁员、业绩下滑及人事动荡后，这一严格的准入机制似乎有所松动。
但与上述的海外品牌类似，这一波本土品牌不少已建立成熟的自营渠道，此外如优时颜、东边野兽等品牌，还与HARMAY话梅等其他美妆零售商有所合作。
其次，丝芙兰的服务与会员体系也引发了部分消费者的不满。尽管店内自助科技设施日益完善，但仍有不少店员“贴身跟随”引发消费者吐槽。
相比较如今提倡“零打扰”的新兴本土美妆集合店，丝芙兰的跟随服务不仅未提升体验，反而降低了成熟消费者的逛店意愿与舒适度。
丝芙兰的会员体系曾被誉为零售行业“伟大的创新”之一，其通过精细的会员分级机制，差异化配置折扣策略与服务权益，有效提升了用户黏性与消费忠诚度。
《成为丝芙兰》一书中这样介绍：“丝芙兰的美容行家项目被广泛视为高端乃至奢侈体验，其积分换购机制进一步强化这一认知：会员不仅可用积分抵扣消费，更可在奖励市场中兑换更多美妆产品。此举高度契合品牌定位，因单纯打折或发券，与优质、奢侈的品牌形象并不相容。”
但随着丝芙兰在中国市场运营的不断调整，尤其是近年来渠道管理的阵痛，其会员体系的口碑亦有所下滑。不少消费者反映，曾通过高额消费累积的金卡会员因政策变动遭降级，会员权益严重缩水。
更值得注意的是，为冲刺销售业绩，丝芙兰中国近年来几乎采取“一刀切”的折扣策略，大促期间普遍提供7.5折至5折的优惠，使得会员等级与折扣优势不再紧密关联。
此外，许多用户提及，以往金卡会员在生日时获赠正装产品的仪式感体验，如今也已大幅弱化，会员体系的核心吸引力正逐渐流失。
当曾经象征尊享服务、专业体验与高端定位的渠道，如今却日益与频繁促销和市场折扣绑定，丝芙兰中国的品牌形象，已似乎与它最初塑造的光环渐行渐远。
在探讨丝芙兰中国的境遇变迁时，一个显著却常被忽视的原因在于其发展逻辑本身。
丝芙兰早期在中国的快速成长，与众多美妆品牌类似，极大受益于中国市场的消费升级与渠道红利。在彼时“人找货”的零售环境下，只要具备门店规模与货源，便不愁销量。
丝芙兰中国正是这一阶段渠道扩张的典型代表。其底层运营逻辑始终以销售为导向，强化渠道属性，使其在中国消费者认知中更接近于一个“买卖场所”，而非一个真正打心智的品牌。
但如果回溯丝芙兰的全球历史，会发现丝芙兰不仅是一个美妆零售商，它更是一个形象鲜明的百年品牌——它最富创新的成就，正是实现了“渠道的品牌化”。
丝芙兰如今的品牌标识性元素——如鲜明的门店色彩、独特的空间陈设等，皆曾是其致力于构建品牌心智的重要组成部分。
1970年，法国企业家Dominique Mandonnaud在利摩日创立了一家名为“Shop 8”的商店，以革命性的“自由试用香水”理念，打破了当时封闭式柜台销售的传统模式。至1990年代，品牌正式更名为Sephora——其名融合希腊语“Sephos”（美丽）和圣经中“Zippora”（智慧），寓意“美与智的结晶”。
此时，丝芙兰进一步提出“开放式自由试妆”概念，由此奠定了现代美妆零售的体验基石。
在不断发展中，丝芙兰逐渐意识到，若想跨越行业周期、实现持续增长，仅作为美妆“卖货”场所远远不够。它必须像其他成功的时尚与美妆品牌一样，构建起系统性的审美体系、内容叙事与品牌价值观，从而真正融入消费者的生活方式与精神世界。
丝芙兰如今极具辨识度的品牌视觉系统——包括经典的黑白条纹门店配色与现代简约的logo设计，均出自品牌历史上最具影响力的创意总监查菲克(Chafik)之手。
1996年，丝芙兰邀请这位法国著名的建筑师与工业设计师负责其香榭丽舍旗舰店设计，并任命他为品牌与概念艺术总监，全面主导所有美学与体验细节——从创新的环形香水试用站，到店铺内全球音乐合集的播放。
在服务体验的设计上，丝芙兰也是最早提出“沉浸式戏剧化零售场景”的。事实上，2018年之前，其销售区被称为“舞台”，员工统一称作“舞台导演”，身着黑红配色“戏服”，后仓区域则命名为“后台”，而消费者则被赋予“演员”的角色身份。
2005年，丝芙兰推出一系列店内服务，包括发型设计、修眉、美甲、化妆教学与个性化妆容服务，这些增值体验有效塑造了品牌的差异化优势。
更重要的是，对于这类品牌的“软性资产”，丝芙拉也是不遗余力在保护。面对后来诸多企业对其商业外观与服务的模仿，丝芙兰并未放任，而是通过法律等途径积极维权，成功捍卫了自身独特的视觉与体验体系。
除了品牌的美学体系，在门店运营上，丝芙兰对“独家”合作模式的坚持延续至今，并仍被严格遵循——
品牌通常需先在丝芙兰进行首发，之后方可逐步拓展至其他渠道。例如Tatcha和Rare Beauty等品牌，均是在丝芙兰完成首秀后，才逐步开放更多渠道合作。
这一独特性，也深深植根于其内部运营体系的构建中。自有品牌的推出尤为关键：2005年，在时任总裁雅克·利维的推动下，丝芙兰推出涵盖洁面乳、面膜、精华液和晚霜等多个品类、价格亲民的自有产品线。
这不仅有效应对了当时其在西班牙等市场销量下滑的挑战，更形成一项关键战略——通过在奢侈美妆旁陈列平价优质的自有产品，丝芙兰成功吸引了年轻客群，在维持高端形象的同时拓宽了消费群体。
LVMH集团曾在财报中明确指出，该战略是推动丝芙兰持续增长的核心动力——凭借行业专业知识打造价格亲民而品质比肩大牌的产品，实现了“为美容产品创新与专长代言”的战略定位。
丝芙兰海外市场当前独家发售的多款名人美妆品牌，则源于其另一项系统性孵化战略。
2011年3月，克里斯托弗·德·拉蓬特(Christopher de Lapuente)出任丝芙兰全球总裁兼CEO，他于2014年邀请曾成功领导丝芙兰美国市场扩张的戴维·苏利泰亚努(David Suliteanu)执掌Kendo——LVMH旗下致力于美妆品牌孵化的创新机构。
在苏利泰亚努的领导下，位于旧金山的Kendo通过自主研发、合作与收购，陆续推出包括Bite Beauty（可食用口红）、Marc Jacobs Beauty等颇具影响力的品牌。
尤为成功的是与蕾哈娜合作的FENTY BEAUTY BY RIHANNA，该品牌于2017年发布后迅速风靡全球，创下数周销售破亿的纪录，进一步巩固了丝芙兰在高端美妆孵化与独家发售领域的标杆地位。
如果说上述关键性战略举措构建了丝芙兰的核心竞争力，那么在此基础上，丝芙兰能够穿越周期的底层逻辑，更在于它对于「美」的理解与价值观的引领。
在海外市场，丝芙兰一直在拓宽市场边界，更赋予品牌鲜明的人格温度与社会责任感，使其在商业成功之外，逐步建立起具有公众共鸣的品牌信念系统。
它推出了品牌的《SEPHORA MAGAZINE》美妆杂志，不仅持续输出美容趋势、专业教程与行业洞察，更建立起权威的内容话语体系，塑造消费者心中的“美妆智库”形象。
通过“自信课堂”项目，丝芙兰为面临重大人生转折的人群提供免费90分钟实践课程，旨在借助美妆力量帮助参与者重建勇气。课程聚焦真实社会议题，如“面对癌症的勇敢美”和“跨性别群体的职场自信表达”。迄今该项目已举办超2000场，覆盖逾7万人，超过80%的参与者反馈自信心得到有效提升。
在丝芙兰的理念中，「美」从来不止于外在容貌的修饰，更关乎女性力量的觉醒与社会的善意向前。正是这种具有广泛共鸣的价值观，使得丝芙兰得以跨越文化与地域，赢得全球多元人群的认同。
在海外市场，无论是独具特色的品牌活动、与名人联合打造的纪录片，还是自2018年起对科切拉音乐节的持续赞助，丝芙兰的营销始终超越单纯的产品推广，致力于传递深层价值观。这种以“价值”为导向的沟通策略，使其在零售竞争之外，构建出具有鲜明态度与情感温度的品牌人格。
丝芙兰始终践行“主动触达消费者所在之处”的销售理念，其品牌信息与价值观的传递亦无孔不入。以此次Rhode品牌入驻为例，丝芙兰将整个营销事件具象化为一场“女性力量”的主题表达，再度印证了其以价值共鸣深化品牌连接的传播策略。
而社群维度，除成熟的会员体系外，“丝芙兰大使”同样构成一个规模庞大的创作者群体。该计划涵盖普通用户与付费达人，他们在品牌设定的内容框架内，通过Instagram、播客等多类媒体平台围绕丝芙兰进行自由创作与内容输出，逐步形成一个活跃而丰富的内容生态社群。
综上可看出，在全球市场，丝芙兰绝不止于“卖货”，而是通过专业服务、独特体验、独家产品、社群运营和价值输出，构建了一套完整的零售品牌体系，最终在消费者心中形成了以“探索、专业、包容”为核心的强大品牌认知。
正是这一套品牌文化，奠定了丝芙兰独特的品牌价值与令人向往的情感魅力。消费者则因共鸣其价值观而持续追随，员工因认同其使命而充满自豪。
但在中国市场，这个“品牌”最完整和本源的资产，不仅未被完全、充分展现，且还变了味道。
一个鲜明的对比是：海外的「SEPHORiA丝芙兰美妆节」以其狂欢节般的氛围著称，聚焦于融合、平权、女性力量等价值观的传递，而在中国，该活动的底层逻辑仍停留在销售导向。
有消费者反馈，参与国内的美妆节需通过消费满额换取门票，或自费购票入场，实际体验却与预期差距显著——所得赠品仅为一些临期小样和非正式礼品，整体缺乏与品牌调性相符的质感与诚意。
“长期品牌灵魂的缺失，往往直接反映在其销售与管理策略的短期导向中。而当前过度依赖促销的销售模式及服务管理的不到位，又反向持续消耗其多年来积累的品牌形象。”有业内人士谈到。
实际上，丝芙兰中国所面临的困境，实为众多外资品牌在华转型的一个缩影。不同于能够灵活调适产品与策略的美妆品牌，凭借渠道红利崛起的零售企业，往往难以察觉自身正逐渐流失的“品牌价值”与“文化创造力”，以及这些资产的重要性。
或许，只有当丝芙兰中国真正开始审视自身除“卖货”之外的核心吸引力——无论是品牌文化、情感共鸣还是体验价值之时，才能真正突破当前的经营困局。返回搜狐，查看更多
